员工绩效考核表格_员工绩效考核表格大全

员工绩效考核表格_员工绩效考核表格大全

       接下来，我将针对员工绩效考核表格的问题给出一些建议和解答，希望对大家有所帮助。现在，我们就来探讨一下员工绩效考核表格的话题。

1.员工年度绩效考核表怎么写？

2.员工月度绩效考核表怎样填写？

3.求一份详细的绩效考核办法及其中的表格

4.设计人员绩效考核表分享

5.员工考核表格范文

员工年度绩效考核表怎么写？

       绩效考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。

       写绩效考核自评注意事项

       1、态度认真诚恳，不要给人感觉很敷衍。写自己的不足怎么改进。还有就是写目标，和接下来的计划。

       2、根据所在的岗位职责，写写所取得的成绩、成果。（如：专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，取得得了较好的成绩。工作认真负责，积极主动，与同事相处融洽，服从整体安排等。

考核原则

       1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

       2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

       3、制定的考核方案要是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

       4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

       5、提倡大家多做多的的原则，自己可以明确自己的目标。

员工月度绩效考核表怎样填写？

       一、 概念： KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

       二、KPI绩效考核方法

       1、由人力资源部门制定考核制度包括原则、措施、指标、方法等

       2、由总经理办公室审议

       3、通过后由人力资源部下达考核通知

       4、各职能部门根据通知精神，填写考核表，进行内部审核

       5、由人力资源部审查核实后，汇总当期考核结果，制定报告

       6、由总经理办公室审核后，经过总经理签批

       7、最后由人力资源部执行奖励，并进行档案记录

       三、KPI绩效考核表格

       关键指标是： 什么人、什么地点、什么时间、干什么事、怎么干、花多少代价、干出什么效果的5W2H绩效考核表格

       企业内勤人员和业务人员

       员工通用项目考核表

       编号：　　　　　 任职人：　　　　　　　　　　　　 年　月　　日

       考 核

       项 目 考 核

       要 素 考 核 内 容 标准分 加、扣分

       自评 考核小组 考核

       得分

       职业

       道德

       （20） 忠于职守 热爱本岗位工作 4

       工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4

       团结精神 关心他人，团结协作 4

       业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4

       服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4

       工作

       态度

       （20） 遵守制度 遵守公司规章制度 4

       出勤情况 满勤 4

       工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4

       工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4

       工作协调性 与同事、上司合作的情况 4

       工作

       成果

       （32） 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10

       成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8

       创新能力 提出改进工作的建议情况 5

       特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5

       培养人才 参加培训或对他人进行培训 4

       其他

       管理

       （18） 能源管理 节约能源（水、电等） 3

       设备管理 爱护设备，保养好 3

       财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3

       物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3

       安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3

       计划生育 严格执行计划生育政策 3

       总 计 100

       业务人员综合能力考核表

       被评估人 评估人

       被评估人职务 评估人职务

       被评估的时间范围 自(年/月/日): 到(年/月/日):

       进行此次评估的日期 (年/月/日):

       评估步骤:

       单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论

       填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;

       人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈．

       如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿：

       可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容

       可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容

       绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容

       人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密

       综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职

       1．业绩表现评定分数

       5分- 非常优秀

       4分–很好

       3分–合格, 称职

       2分–需要改进

       1分–不称职

       对上述各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议.

       2.专业知识 评定

       2.1 熟悉工作要求、技能和程序

       2.2 熟悉本行业及产品

       2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向

       2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）

       2.5了解下属工作及职责

       评语

       3. 主动性和创造性 评定

       3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试

       3.2 主动开展工作而非一味被动服从

       3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果

       3.4 主动开展工作力求超越预期目标

       3.5 将有创造性的思想加以完善

       3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试

       3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 　

       评语

       4.对客户的关注程度 评定

       4.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 　

       4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 　

       4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 　

       4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动 　

       4.5赢得客户的信任和尊重

       评语

       5. 培养与同客户沟通的能力 评定

       5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体

       5.2 能够与同僚沟通并鼓励并分享信息资源 　

       5.3 能够全面、实时并及时地完成业务工作评估 　

       5.4能够经常提供建设性的反馈及指导意见 　

       5.5 能够制定确定未来具有挑战性的目标 　

       5.6 能够与上属客户之间建立纵向沟通

       评语

       6. 判断力及时效性 评定

       6.1判断准确并能够同时考虑到其它选择的后果 　

       6.2能够及时并根据工作时间表做出判断 　

       6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 　

       6.4 能够针对严重问题提出解决意见 　

       6.5 能够判断潜在的问题及形式 　

       评语

       7.沟通能力 评定

       7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 　

       7.2 能够征求意见并做出积极的回应 　

       7.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 　

       7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 　

       7.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性 　

       7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 　

       评语

       8. 工作责任心 评定

       8.1 出席会议发问及遵守时间情况

       8.2可信度和可依赖度 　

       8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 　

       8.4 乐于与其他人共事并提供协助 　

       8.5 能够节约并有效控制开支 　

       8.6 能够对其他人起到榜样的作用 　

       评语

       9. 计划性 评定

       9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源

       9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度

       9.3 能够预测问题并制定预案 　

       评语

       10. 工作质量 评定

       10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 　

       10.2能够按时高质量地完成工作 　

       10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 　

       评语:

       11.团队精神 评定

       11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标

       11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题

       11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏

       11.4能够与他人共享成功的喜悦

       评语

       评估人对被评估人的综合能力概述

       ___________________________________________________________________

       评估人签名：_________________

       示例 多个岗位的绩效标准

       员工培训与发展主管的绩效标准

       工作职责 关键成果领域 绩效标准

       制定与实施员工培训发展计划

       1.员工的生产力有所提高；

       2.员工能够达到学习目标；

       3.管理人员的胜任力得到提高。

       1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现：

*员工的生产率明显提高；

*员工能很快掌握新的工作技能；

*员工能够做出更多的独立判断。

       2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标；

       3. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内；

       4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成；

       5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。

       帮助员工制定职业生涯规划 员工能够发展和管理自己的职业生涯规划

       1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作；

       2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。

       建立员工发展中心 培训的职能满足组织发展的需要

       1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现；

       2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限；

       3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求；

       4. 一年内只有1～2次来自其他部门的抱怨；

       5. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内。

       收集与提供员工培训发展方面的信息资料 提供的信息支持商业目标

       1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标；

       2. 收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内。

       罗列的表格是需要根据实际去变通的，每一次自己动手写写就会有较大的提升，总之绩效考核需要考核表作为工具，但是管理者不能为了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是为了什么，如何填表才更符合绩效管理的理念，毕竟，绩效管理的“功夫”在表格的背后！

求一份详细的绩效考核办法及其中的表格

       员工绩效考核表一般从员工的关键指标、指标定义、目标值、指标数据来源、计分办法、权重等角度来设置。

       绩效考核目的：

       1、 改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和部门绩效，合理配臵岗位和人员，促进公司经营目标的完成。

       2、为确定员工工资、奖金发放、岗位变动、职务升降、在职培训、解聘等重要的人事管理工作提供公正和客观的依据。

       3、坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、

       4、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。

       5、定性考核指标与定量考核指标相结合原则，部门业绩、个人工作业绩，与工作态度相结合原则。

设计人员绩效考核表分享

       第一部分：绩效管理规定

       （一） 目的

       （二） 绩效评估原则

       （三） 适用范围、评估类型及时间

       （四） 绩效管理规定

       （五） 附则

       第二部分：绩效管理流程

       绩效管理流程图

       第三部分：附件

       1、绩效评估表

       （1）职能部室人员绩效评估表

       （2）配送中心人员绩效评估表

       （3）门店人员绩效评估表

       2、转正评估表

       3、项目评估表

       4、门店员工绩效工资比例

       第一部分：绩效管理规定

       （一） 目的

       1、 全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；

       2、 促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；

       3、 作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；

       4、 鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；

       5、 发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。

       （二） 绩效评估原则

       1、客观公正：

       各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。

       2、公　 平：

       对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。

       3、双向沟通：

       向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。

       4、认真负责：

       评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。

       5、尊重差异：

       评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。

       6、尊重及保密：

       尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。

       （三）适用范围、评估类型及时间

       1、 适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；

       2、 年/半年/季/月度绩效评估：

       1) 年度评估

       职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；

       2) 半年度评估

       门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；

       3) 季度评估

       综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；

       4) 月度评估

       标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。

       3、 年终绩效评估

       1) 职能部室、配送中心人员

       1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；

       2) 门店组长级（含）以上管理人员

       1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；

       3) 综超门店员工

       以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）/4，结果作为年终奖金发放的依据；

       4) 标超门店员工

       以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）/12，结果作为年终奖金发放的依据。

       4、 转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。

       5、 项目评估：项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。

       （四）绩效管理规定

       1、绩效管理中各部门的职责

       （1）人力资源部在绩效管理中的职责：

       1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；

       2)、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准；

       3)、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用；

       4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训；

       5)、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作；

       6)、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告；

       7)、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用；

       8)、负责所有绩效管理资料的归档。

       （2）各部门在绩效管理中的职责：

       1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；

       2)、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责；

       3)、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。

       （3）、公司高层在绩效管理中的职责：

       1)、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定；

       2)、负责实施对直接下级的绩效考核工作，并对最终结果负责；

       3)、对绩效管理制度、实施方案、考核标准审定，在绩效考核实施中予以指导。

       2、评估程序

       （1） 人力资源部根据工作计划，发出员工考核通知（实施方案），说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排；

       （2） 考核对象准备自我总结，填写自我评估表；

       （3） 直接上级填写绩效评估表；

       （4） 绩效面谈，包括回顾岗位职能、软硬技能评价、制订改进计划或新的工作目标；

       （5） 隔级上级确认；

       （6） 各部门汇总本部门评估表，由部门第一负责人签字认可，交人力资源部；

       （7） 人力资源部汇总各部门评估表，进行结果应用，评估资料存档。

       3、评估结果应用原则及效力

       （1）应用原则

       1)、评估结果要向本人公开，并留存于员工档案；

       2)、对业绩突出的员工在一定范围内采取多种形式进行表彰；

       3)、职能部室、配送中心员工评估后涉及职务、薪酬调整，在评估当月体现；

       4)、门店员工如在绩效评估后晋升/降职并调整级别工资，则评估当月至下次评估前不发放绩效工资（标超门店店长级人员除外）；如下次评估该员工无职务及级别工资调整，则应用绩效评估结果，发放绩效工资。

       （2）效力

       1)、作为员工获得绩效工资、奖金的依据；

       2）、作为员工薪资调整的依据；

       3）、决定对员工的职务升降、岗位调配；

       4）、决定对员工的人事奖惩及解聘：

       一年内连续三次被评为A级员工，并无其他违纪行为，则作为管理人员加以培养或得到晋升；一年内连续两次被评为C－级（店长级、主管级）或C级（组长级、员工级）的员工，公司有权与其解除劳动合同。

       4、门店绩效评估工资构成

       员工工资由基本工资和绩效工资组成。

       员工工资＝基本工资＋基本工资＊绩效工资比例。（绩效工资比例见附件）

       5、监督与申诉

       1、 在评估过程中，人力资源部有权对各部门绩效评估工作进行全面监督。

       2、 被评估者享有申诉权利，如果被评估者对评估结果有异议，可以向人力资源部进行申诉。

       （五）附则

       1、 本规定自公布之日起生效，其它相关绩效管理规定相应废止。

       2、 本规定解释权属华北区人力资源部。

       一．目的

       明确华北区人力资源部的招聘流程

       二．招聘原则

       1、公平、公正、公开的原则

       2、依据各部门提出的人员需求及岗位要求

       3、节约招聘费用的原则

       三．适用范围

       1、 新开门店大规模员工招聘

       2、 职能部室的人员招聘

       3、 现有门店的补员招聘

       四．招聘工作负责人

       1、指导、监督人：华北区人力资源部总监

       2、执行人：华北区人力资源部经理、招聘与调配主管、综超人事专员、标超人事专员

       五．招聘程序

       1、确定招聘需求：

       (1)新开门店员工，流程为：

       ①业态事业部根据公司企业发展部提供的开店计划制定人员编制；

       ②人力资源部与相应业态核事业部对人员编制；

       ③华北区总经理审批人员编制。

       (2)职能部室及现有门店人员，流程为：

       ①用人部门根据部门编制和人员流动情况填写《职位空缺申报表》，提出招聘需求；

       ②人力资源部审核招聘需求。

       2、制订招聘计划

       主要包括以下事项：

       (1)招聘岗位和人数：

       在门店编制范围内，参考实际需求确定招聘岗位和人数。

       (2)时间安排：

       根据门店人员到位时间要求，确定计划招聘时间和人员到位时间，其中应考虑面试时间、报批时间等因素。

       (3)招聘渠道：

       A、 店柜组长级及以下员工可通过职介中心、员工推荐、申请人自荐、基层员工大规模招聘会、媒体、劳动力市场、公司内部竟聘等招聘渠道；

       B、门店主管级以上人员及职能部室人员可通过大型人才招聘会、人才网、员工推荐、申请人自荐、媒体、公司内部调配、校园招聘等渠道。

       3、实施招聘

       电话进行通知，需至少提前一天通知流程为：

       （1）发布招聘信息

       根据招聘渠道选择合理的招聘信息发布方式

       （2）收集/筛选资料

       ① 公司的规章制度

       ② 招聘管理规定

       ③ 岗位说明书

       ④ 用人部门的岗位要求

       （3）测试

       ①门店员工、柜组长、防损员的测试，测试流程为：

       A．通知测试：

       资料初选后，对预约测试的人员需先整理统计出详细名单，并通知应聘者。通知的内容包括：需携带的各种资料（一张一寸彩色照片、身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、特殊技能证书（电工证、厨师等级证等）、测试时间、地点、到达方式和路线等；

       B．验证：检验资料的准确性、真实性；

       C．填表：填写《职位申请表》；

       D．面试：

       门店员工面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关门店店长

       防损员面试考官为：相关业态事业部人事专员及防损部相关人员

       特殊工种人员面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关业态事业部专业技术人员

       门店组长级人员面试考官为：人力资源部招聘主管、门店店长及相关业态事业部小区经理

       E．笔试：

       笔试主要适用于门店管理人员及专业人员（如财务人员），测试内容分包括综合素质测试、专业知识测试。

       ②门店主管级以上人员及职能部室人员，流程为：

       A．通知测试：具体要求同上；

       B．验证：具体要求同上；

       C．填表：具体要求同上；

       D．面试：

       l 门店管理人员面试考官：

       主管级：人力资源部经理、门店店经理及业态事业部小区经理；

       经理级（含）以上：人力资源总监、业态事业部小区经理（区域经理）、业态事业部总经理

       l 职能部室人员面试考官：

       员工级：人力资源部招聘主管、用人部门两级负责人

       主管级：人力资源部经理、用人部门两级负责人

       经理级（含）以上：人力资源总监、用人部门两级负责人

       E．笔试：

       考试内容为《综合素质测试试题》的考试，应聘财务的人员还需参加《万家百货财务考试试题》

       ③特殊工种测试，流程为：

       通知测试：具体要求同上；

       验证：具体要求同上；

       岗位技能测试：

       测试其专业技能，由人力资源部开测试通知单通知应聘者进行岗位技能测试，测试合格由主管（或经理）和测试主持人签署意见；

       A． 填表：具体要求同上；

       B． 笔试：具体要求同上；

       C． 复试：此环节仅针对部分岗位（如生鲜人员、面包师等），由相关管理人员（如生鲜主管）进行；

       4、背景调查

       （1） 对员工及基层管理人员(尤其是收银、防损岗位)应向其所在地居委会/派出所核实其基本情况，杜绝有劣绩人员；

       （2） 门店主管级以上人员及职能部室的人员需开据离职证明；

       （3）背景调查的内容包括：担保书内容（外地户口），工作经历等；

       （4）调查应聘者时，须对其情况予以保密；

       （5）此环节可依实际情况在之前的程序中进行。

       5、录用报到

       （1）报批：报批流程应在五个工作日完成。

       ① 门店员工、防损员、特殊工种，流程为：

       A． 人力资源部统计招聘员工详细名单

       B． 5个工作日内通知培训部培训

       C． 培训考试合格后通知本人办理入职手续

       ②门店组长级人员，流程为：

       A．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报相应门店店长业态事业部小区经理审批；

       B．呈报城市人力资源经理审批。

       ③门店主管级以上管理人员，流程为：

       A．人力资源部将应聘人员材料及《面试评价表》呈报相应业态事业部总经理审批；

       B．呈报华北区人力资源总监审批。

       ④职能部室人员，流程为：

       l 经理级以下：

       A.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；

       B．呈报城市人力资源经理审批。

       l 经理级（含）以上：

       A． 人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；

       B． 呈报华北区人力资源总监审批。

       （2）通知录用：报批流程完成后3个工作日内完成，流程为：

       ① 通知报到：在报批流程完成当天完成通知报到工作（报到时间以用人部门要求时间为准），并通知录用者报到时须带六张一寸蓝底彩色照片及健康证；

       ② 资料流转存挡：由人力资源部档案管理人员在朗新系统录入新员工资料并存档；

       ③建立入《入职人员情况一览表》电子文档；

       ④公司内部网上发布《新入职员工简介》；

       六．注意事项

       1.面试、笔试人员应客观公正，对待应聘者应礼貌、尊重；

       2.招聘人员应清晰准确地告知应聘者相关事项；

       3.如应聘者表示拒绝面试，招聘人员应致谢并礼貌地询问原因，同时做好记录，并将拒绝面试的应聘者资料录入门店人才资料库；

       4.回答应聘者提问应不违背公司原则；

       七．其它事项

       1、本规定仅限华润万家有限公司华北区人力资源部执行。

       2、本规定自2005年1月20日起开始试行。

       3、本规定解释权归华润万家有限公司华北区人力资源部。（一）目的和适用范围

       1、 目的：为了树立企业形象，严肃办公纪律，规范员工仪容仪表，特制定本规定。

       2、 适用范围：制度适用于华润万家华北区全体员工。

       （二）管理规定

       1、着装

       （1） 员工上班着装应整洁、得体、大方，颜色力求稳重。保持服装纽扣齐全，无掉扣，无破洞。

       （2） 着装要规范，不得挽起衣袖，不得卷起裤脚，（施工、维修、搬运时可除外）。

       （3） 男员工上班应穿着：衬衣、西裤，打领带，深色皮鞋，衬衣下摆束入裤内。女员工上班应穿着：职业装，鼓励化淡妆，不佩戴过分夸张的首饰。公司规定需着制服的人员应按规定着装。

       （4） 门店、职能部室驻店员工上班必须着工装。工装外不得着其他服装，工装内衣物下摆不得露出（11月至翌年4月毛衣除外）。非因工作需要，不得在门店、办公场所以外着工衣。

       （5） 上班时间内严禁穿牛仔裤、休闲服、短裤、运动鞋等非正式服装，严禁穿超短（膝盖上10cm以上）、超薄、露胸、露脐、露腰、露背、吊带裙、吊带背心等服装。

       （6） 门店快餐厅、面包房及生鲜熟食区员工上班时间必须戴帽，并将头发束入帽内。其他人员非因工作需要上班时间禁止戴帽。

       （7） 员工上班时间应穿皮鞋，鞋应保持干净。禁止穿家居拖鞋、雨鞋上班。门店海鲜档员工、雨天场外值勤防损人员等特殊岗位人员因工作需要可以穿雨鞋。

       （8） 总部职能部室员工在节假日前最后一个工作日或出差当天可着与工作场合相适应的轻便服装或休闲装。

       （9） 遇公司有公关、庆典等重大活动时，应根据公司要求和场合不同，恰当着装。

       2、发式

       （1） 员工上班时间内保持头发梳理整齐、干净、无异味。

       （2） 男员工不得留长发，不得剃光头。

       （3） 女员工的具体发式不限，以符合个人形象、气质为宜，但不得篷头散发，不得戴夸张的头饰。

       （4） 员工染发允许染黑色、褐色等暗色，不得染过于夸张的颜色，如：大红色、蓝色、白色等。

       3、工牌

       （1） 员工进入办公区域需佩戴工牌，总部职能部室员工工牌应垂直悬于胸前，正面朝外，不得有遮挡。门店员工工牌应端正佩带在左胸适当位置，非因工作需要不得在门店、办公场所以外佩带工牌。

       （2） 工牌如有遗失或损坏，应立即到人力资源部办理工牌补发或维修。

       （3） 不得在工牌上乱贴乱画，保持工牌的整洁

       （4） 严禁将工牌转借他人作任何用途。

       （三）附则

       （1）员工应严格按规定着装，人力资源部将进行不定期抽查。如有违反者，将按相关规定进行处罚。

       （2）本规定自颁布之日起执行，其修改和解释权归华北区人力资源部。

员工考核表格范文

       　绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的 方法 。以下是我整理的设计人员绩效考核表，以供大家参考。

       

设计人员绩效考核表

       

设计人员绩效考核制定方案

       　一、总体思路

       　(一)考核目的

       　为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。

       　(二)适用范围

       　本公司所有设计人员。

       　(三)考核指标及考核周期

       　针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

       　考核指标类型 (工作业绩 工作态度 工作能力)

       　考核周期 (项目结束后，年度/季度/月)

       　(四)考核关系

       　由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。

       　二、考核内容设计

       　(一)工作业绩指标

       　工作业绩考核表(满分100分)

       　关键性业绩指标 考核目标值 权重 得分

       　新方案设计周期 实际设计周期比计划周期提前 ?天 20

       　设计评审满意率 设计评审满意率达到 100% 10

       　项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 10

       　设计的可生产性 成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5

       　设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上 5

       　设计完成及时率 设计完成及时率达到 %以上 15

       　设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10

       　设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10

       　设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上 10

       　设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5

       　(二)工作态度指标

       　工作态度考核表

       　考核标准(满分100分)

       　指标名称 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分

       　工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30

       　工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25

       　团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25

       　学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20

       　(三)工作能力指标

       　工作能力考核表(满分100分)

       　指标名称 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分

       　设计能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 30创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 25

       　沟通能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 20

       　学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15

       　理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10

       　(四)年度绩效考核

       　年度绩效考核表(满分100分)

       　指标类型 所占权重 折合分数 实得分数

       　工作业绩 70% 70

       　工作态度 15% 15

       　工作能力 15% 15

       　合 计 100% 100

       　特别加分事项：

       　注：特别加分事项需要附相关证明材料

       　绩效考核总评：

       　绩效改进意见：

       　期末评价

       　□优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距

       　考核者： 被考核者：

       　年 月 日

       　三、考核实施

       　设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

       　(一)计划沟通阶段

       　① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

       　② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

       　(二)计划实施阶段

       　① 被考核者按照本考核期的 工作计划 开展工作，达成工作目标。

       　② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

       　(三)考核阶段

       　考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

       　1.绩效评估

       　考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

       　2.结果审核

       　人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

       　3.结果反馈

       　人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

       　四、绩效结果运用

       　(一)绩效面谈

       　考评者对被考评者的工作绩效进行 总结 ，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施 ，同时共同制定下期的绩效目标。

       　(二)绩效结果运用

       　1. 薪酬调整

       　设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

       　① 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

       　② 年度绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

       　③ 年度绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;

       　④ 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

       　2. 培训

       　年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

       　五、绩效申诉

       　(一)申诉受理

       　被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

       　(二)提交申诉

       　员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

       　(三)申诉受理

       　人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

       　受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

       　(四)申诉处理答复

       　人力资源部应在接到申诉 申请书 的10个工作日内明确答复申诉人。

员工绩效考核办法

       　第一章 总 则

       　第一条 为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。

       　第二条 绩效考核的宗旨和范围：

       　一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、 离职 管理的依据。

       　二、绩效考核的范围：公司全体员工。

       　第三条 公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。

       　第四条 公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。

       　第二章 绩效考核的组织

       　第五条 为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容

       　第六条 对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。

       　第四章 绩效考核的实施

       　第七条 员工绩效考核工作每月进行一次。

       　第八条 部门负责人：按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

       　第九条 一般员工：按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

       　第十条 考核形式以日常表现和 工作总结 相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。

       　第十一条 任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

       　第五章 绩效考核结果运用

       　第十二条 员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。

       　第十三条 绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。

       　第十四条 直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。

       　第十五条 被考核者若有以下情形，考核结果为D档。 一、无正当理由，不服从工作安排的;

       　二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的;

       　三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。

       　第十六条 根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。

       　第十九条 连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除 劳动合同 。

       　第六章 附 则

       　第二十条 本办法由公司行政办公室负责解释。

       　第二十一条 本办法自下发之日起实行。

       　附件：1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表

        绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，下面是由我收集整理的员工考核表格 范文 ，仅供参考。

员工考核表格范文1

       

       

       

        ?

员工考核表格范文2

       

        ?

员工考核表格范文3

       

绩效考核 方法

        绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、CEO12篇及MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要 人力资源管理 能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。

        一、相对评价法

        (1)序列比较法

        (2)相对比较法

        华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

        华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

        相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

        (3)强制比例法

        强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

        二、绝对评价法

        (1)目标管理法

        目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

        (2)关键绩效指标法

        关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

        (3)等级评估法

        等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

        (4)平衡记分卡

        平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

        三、描述法

        (1)全视角考核法

        全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

        (2)重要事件法

        重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

        绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

        四、目标绩效考核法

        目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

        五、写实考评法

        考核指标的SMART原则

        S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

        M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;

        A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

        R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;

        T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

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       好了，关于“员工绩效考核表格”的讨论到此结束。希望大家能够更深入地了解“员工绩效考核表格”，并从我的解答中获得一些启示。